Holprige Veränderungsprozesse in der Informationslogistik

von | 27.01.2014
Holprige Veränderungsprozesse in der Informationslogistik, bloß nicht stolpern

Von den Schattenseiten ganzheitlicher Informationslogistik

Über die Chancen und die Potentiale, die sich auftun, wenn Prozesse abteilungsübergreifend analysiert werden, herrscht kein Zweifel. Doch haben diese Chancen und Potentiale auch ihre Schattenseiten. Für die, die sich verändern müssen, wird es zunächst nämlich unangenehm.

Von diesen Schattenseiten – vielleicht auch mit realem Bezug – möchte ich Ihnen heute berichten.

Ein Fachbereich – hier der zentrale Post-, Dokumenten und Archivservice, in dem auch schon erste Eingangspost gescannt wird, überlegt, einen Workshop mit anderen Abteilungen und Unternehmensbereichen durchzuführen. Es soll darum gehen herauszufinden, wer im Unternehmen welche Dokumente mit welchen Verfahren bearbeitet und wie man diese Bearbeitung insgesamt optimieren könnte (Geschäftsprozessoptimierung). Der Fachbereich, der den Workshop anstößt, hatte festgestellt, dass an vielen Stellen im Unternehmen Dokumente gescannt werden, dass es diverse Archive gibt und dass viele Dokumente erst durch das Haus getragen werden, um dann dezentral digitalisiert zu werden. Teilweise werden die Dokumente nach dem Scannen sogar per Botenservice wieder in das Zentralarchiv transportiert. Kurzum: Es riecht nach Optimierungspotential der Informationslogistik.

Nach erster Diskussion mit der MailConsult wird dem Dokumentenservice das Eisen zu heiß. Der Plan wird geändert. Man holt sich zunächst das OK im eigenem Fachbereich, dem Facility Management ein. Die Einladungen mit dem Thema „Ganzheitliche Optimierung der Dokumentenlogistik“ werden mit Agenda an die Bereiche Vertrieb, Callcenter, Marketing, Unternehmenskommunikation und Buchhaltung sowie einige weitere Fachbereiche versendet. Für die Erstdiskussion werden zwei Stunden angesetzt.

Nach dem Versenden der Agenda sagte ein eingeladener Fachbereich kurzfristig ab: Man betreibe bereits modernes Dokumentenmanagement, hätte bereits Projekte zur weitergehenden Digitalisierung ggf. mit Outsourcing-Überlegungen gestartet. Es würde genügen, wenn man über die Ergebnisse der Veranstaltung informiert werde.

Dezentrale Optimierungen sind keine Informationslogistik

Jetzt war es raus. Dass es derlei Projekte bereits im Unternehmen gab, war nur einem Teil der Eingeladenen, geschweige denn dem zentralen Dokumentenmanagement bekannt, das per Definition im Konzern als Dienstleister für andere Bereiche agieren soll. Der einladende Fachbereich für Post-, Dokumenten und Archivservice kannte die Aktivitäten zu diesen Themen nicht. Der Workshop wurde kurzerhand abgesagt und man beschloss, zunächst weitere Vorklärungen durchzuführen, um dann einen zweiten Anlauf zu nehmen.

Das Ende der Geschichte. Zu einem Workshop kam es nicht.

So kann es passieren! Kennen Sie solche Situationen? Das ist in großen Organisationen nichts Ungewöhnliches. Es ist ganz normal, dass innovative Bereiche eines Unternehmens nicht auf die Langsamsten warten können und irgendwann allein Entscheidungen treffen. Doch von Zeit zu Zeit ist es – insbesondere in der Informationslogistik erforderlich, dass man die Teilprozesse wieder zusammenführt. Dass dabei zunächst Reibungswärme zwischen den Fachbereichen entsteht, sollte nicht davon abhalten, sich der Sache anzunehmen. Die Reibungswärme ist ständiger Begleiter bei Veränderungsprozessen. Es schwingen neben fachlichen Fragestellungen immer die Fragen nach Verantwortung, Einfluss, Personal und Budget mit. Es „menschelt“ bei Veränderungsprozessen. Aber die Veränderungen deshalb zu stoppen wäre aus Unternehmenssicht nicht klug.

Sicher, für die Menschen in den Organisationen ist es angenehm, wenn alles genau so weitergeht wie es ist. [Doch] wenn es so weitergehen soll, wie es ist, muss man […] jeden Tag so viel ändern, wie man kann. [Christian Rauffus, Firmenchef Rügenwalder Mühle]

Foto: © roving eye / flickr.com
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Autor: Klaus Gettwart

Dipl.-Wi.-Ing. Klaus Gettwart ist geschäftsführender Gesellschafter und Gründer der MailConsult GmbH in Berlin im Jahr 2001. Davor war er Marketingleiter bei Francotyp-Postalia und Produktmanager für Industrieautomation bei Robert Bosch GmbH in Erbach. Seine Schwerpunktthemen sind Weiterbildung und Prozess-Benchmarking in der Informationslogistik. Studium: Wirtschaftsingenieurwesen OR/Informatik, TH Karlsruhe; verheiratet, 2 Töchter. Motto: Partnerschaftliches Miteinander sichert langfristig den Erfolg.

19 Reaktionen auf “Holprige Veränderungsprozesse in der Informationslogistik

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