Artikel aus dem Januar 2014

Holprige Veränderungsprozesse in der Informationslogistik

Holprige Veränderungsprozesse in der Informationslogistik, bloß nicht stolpern

Von den Schattenseiten ganzheitlicher Informationslogistik

Über die Chancen und die Potentiale, die sich auftun, wenn Prozesse abteilungsübergreifend analysiert werden, herrscht kein Zweifel. Doch haben diese Chancen und Potentiale auch ihre Schattenseiten. Für die, die sich verändern müssen, wird es zunächst nämlich unangenehm.

Von diesen Schattenseiten – vielleicht auch mit realem Bezug – möchte ich Ihnen heute berichten.

Ein Fachbereich – hier der zentrale Post-, Dokumenten und Archivservice, in dem auch schon erste Eingangspost gescannt wird, überlegt, einen Workshop mit anderen Abteilungen und Unternehmensbereichen durchzuführen. Es soll darum gehen herauszufinden, wer im Unternehmen welche Dokumente mit welchen Verfahren bearbeitet und wie man diese Bearbeitung insgesamt optimieren könnte (Geschäftsprozessoptimierung). Der Fachbereich, der den Workshop anstößt, hatte festgestellt, dass an vielen Stellen im Unternehmen Dokumente gescannt werden, dass es diverse Archive gibt und dass viele Dokumente erst durch das Haus getragen werden, um dann dezentral digitalisiert zu werden. Teilweise werden die Dokumente nach dem Scannen sogar per Botenservice wieder in das Zentralarchiv transportiert. Kurzum: Es riecht nach Optimierungspotential der Informationslogistik.

Nach erster Diskussion mit der MailConsult wird dem Dokumentenservice das Eisen zu heiß. Der Plan wird geändert. Man holt sich zunächst das OK im eigenem Fachbereich, dem Facility Management ein. Die Einladungen mit dem Thema „Ganzheitliche Optimierung der Dokumentenlogistik“ werden mit Agenda an die Bereiche Vertrieb, Callcenter, Marketing, Unternehmenskommunikation und Buchhaltung sowie einige weitere Fachbereiche versendet. Für die Erstdiskussion werden zwei Stunden angesetzt.

Nach dem Versenden der Agenda sagte ein eingeladener Fachbereich kurzfristig ab: Man betreibe bereits modernes Dokumentenmanagement, hätte bereits Projekte zur weitergehenden Digitalisierung ggf. mit Outsourcing-Überlegungen gestartet. Es würde genügen, wenn man über die Ergebnisse der Veranstaltung informiert werde.

Dezentrale Optimierungen sind keine Informationslogistik

Jetzt war es raus. Dass es derlei Projekte bereits im Unternehmen gab, war nur einem Teil der Eingeladenen, geschweige denn dem zentralen Dokumentenmanagement bekannt, das per Definition im Konzern als Dienstleister für andere Bereiche agieren soll. Der einladende Fachbereich für Post-, Dokumenten und Archivservice kannte die Aktivitäten zu diesen Themen nicht. Der Workshop wurde kurzerhand abgesagt und man beschloss, zunächst weitere Vorklärungen durchzuführen, um dann einen zweiten Anlauf zu nehmen.

Das Ende der Geschichte. Zu einem Workshop kam es nicht.

So kann es passieren! Kennen Sie solche Situationen? Das ist in großen Organisationen nichts Ungewöhnliches. Es ist ganz normal, dass innovative Bereiche eines Unternehmens nicht auf die Langsamsten warten können und irgendwann allein Entscheidungen treffen. Doch von Zeit zu Zeit ist es – insbesondere in der Informationslogistik erforderlich, dass man die Teilprozesse wieder zusammenführt. Dass dabei zunächst Reibungswärme zwischen den Fachbereichen entsteht, sollte nicht davon abhalten, sich der Sache anzunehmen. Die Reibungswärme ist ständiger Begleiter bei Veränderungsprozessen. Es schwingen neben fachlichen Fragestellungen immer die Fragen nach Verantwortung, Einfluss, Personal und Budget mit. Es „menschelt“ bei Veränderungsprozessen. Aber die Veränderungen deshalb zu stoppen wäre aus Unternehmenssicht nicht klug.

Sicher, für die Menschen in den Organisationen ist es angenehm, wenn alles genau so weitergeht wie es ist. [Doch] wenn es so weitergehen soll, wie es ist, muss man […] jeden Tag so viel ändern, wie man kann. [Christian Rauffus, Firmenchef Rügenwalder Mühle]

Foto: © roving eye / flickr.com
Leserwertung

Private Briefdienstleister wachsen in einem Jahr um 200 Prozent?

Private Zusteller wachsen nicht ansatzweise so stark, wie die Deutsche Post AG (DPAG) behauptet

Das liebe Spiel mit den Zahlen

Seit man bei der Bundesregierung  im Zusammenhang mit einem neuen Postgesetz über strengere Wettbewerbsvorgaben im Briefmarkt nachdenkt, ist es nach neuesten Berechnungen des Marktführers Deutschen Post AG in einem Jahr zu einer wundersamem Vermehrung der Marktanteile für private Briefdienstleister gekommen.

Rechnete die Bundesnetzagentur bisher etwa 10% des Marktanteils den privaten Briefdienstleistern zu – und dies sind vom Spitzenwert von ca. 13% vor 2 Jahren sinkende Anteile – kommt die Deutsche Post AG plötzlich auf etwa 30%. Wie kommt es zu dieser wundersamen Vermehrung und warum rechnet der gelbe Platzhirsch plötzlich anders?

Eins nach dem Anderen. Man kommt auf 30%, wenn man bei den Umsätzen die Porti einbezieht, die von Dienstleistern im Zusammenhang mit Teilleistungen vorsortiert werden. Interessanterweise zählt die Deutsche Post AG das Porto dieser Briefe komplett zu den Wettbewerbsumsätzen dazu und nicht etwa die erstatteten Rabatte. Dafür, dass man die Rabatte zu den Wettbewerbsumsätzen dazuzählt, hätte ich ja noch Verständnis. Aber das gesamte Porto der vorsortierten Briefe zu nehmen, ist schon „gewagt“.

Was zusätzlich falsch gerechnet wird, sind die Gesamtzahlen der privaten Briefdienstleister. Denn wenn die Bundesnetzagentur diese abfragt und addiert, beachtet sie nicht, dass sich die privaten Zusteller untereinander Briefe übergeben. Die Gesamtmenge der zum Endkunden zugestellten Briefe ist aber kleiner als das, was abgefragt wird. Um den richtigen Marktanteil der privaten Zusteller zu ermitteln, müsste die Befragung geändert werden. Es dürften nur die Mengen der zum Endkunden, dem Verbraucher oder dem Unternehmen zugestellten Briefe abgefragt werden. Der ermittelte Marktanteil der privaten Zusteller ist also schon seit der ersten Erhebung zu hoch berechnet.

Warum macht die Deutsche Post AG zusätzlich ihr Zahlenspiel? Na klar, es soll ein Bild des heilen Wettbewerbs gezeichnet werden, das keine Notwendigkeit für Änderungen der Gesetzeslage hin zu mehr Chancengleichheit für private Zusteller nötig macht.

Der Versuch ist statthaft, doch durchschaut wird er sofort. Hat die Deutsche Post AG das nötig?

Foto: © bildaspekt.de / pixelio.de
Leserwertung

Poststellen, werdet Informationslogistiker!

Eine Frau, die von einem Steg in einen See springt

Was sind Informationslogistiker?

Informationslogistiker vereint das Denken in solchen Informationsprozessen, in denen einzelne Organisationseinheiten wie Abteilungen oder Bereiche im Sinne einer optimalen Verarbeitung von Informationen an Bedeutung verlieren. Informationslogistiker denken Prozesse vom Ende her. Sie fragen sich, welcher Informationsempfänger wann, welche Informationen benötigen, um seine Arbeit optimal erbringen zu können. Sie verlassen dabei in Ihrem Denken auch die Grenzen des eigenen Unternehmens und beziehen den externen Kunden in die Betrachtungen ein. Poststellen denken und handeln oftmals noch nicht als Informationslogistiker. Es lohnt sich für sie aber besonders, sich zu solchen zu entwickeln. Dieser Artikel beschreibt warum.

Ganzheitliche Prozesse – Fehlanzeige

Beginnen wir mit einer wahren Begebenheit:

Es begab sich eines schönen Tages, dass ich eine Poststelle im Rahmen eines Beratungsprojektes untersuchte und dabei feststellte, dass sehr viele Faxe, die elektronisch über einen Faxserver in einem E-Mail Postkorb eingingen, von den Mitarbeitern der Poststelle einzeln ausgedruckt, in Stapeln zusammengefasst und per Rohrpost weiter verteilt wurden.
Das erweckte mein volles Interesse und ich fragte nach, warum diese elektronischen Dokumente so aufwändig verteilt würden. Ich erfuhr von den Mitarbeitern, dass es sich um Faxbestellungen handle, die der Vertrieb ausdrücklich auf diese und keine andere Weise erhalten wolle.

Erstaunt über diese Antwort fragte ich beim Vertrieb nach, wie die per Rohrpost eingehenden Dokumente weiter verarbeitet würden. Die Antwort war verblüffend: Zunächst wurden die Dokumente der Rohrposthülse entnommen und vereinzelt, um dann auf dem Multifunktionsgerät im Büro gescannt und als PDF an einen elektronischen Postkorb weitergeleitet zu werden. Von dem Postkorb aus wurden die Dateien manuell weitergeleitet in die Fachanwendung, mit der die Bestellung erfasst und weiter bearbeitet wurde.

Die Mitarbeiter des Vertriebs ärgerten sich über den hohen Aufwand, den die Mitarbeiter der Poststelle bei ihnen verursachten und über die schlechte Bildqualität der Ausdrucke, die sich durch das einscannen nochmals weiter verschlechterte. Als ich auf die Arbeitsanweisung aus dem Vertrieb verwies, die die Mitarbeiter der Poststelle zu dieser aufwändigen Arbeit veranlasst hatte, herrschte ratloses Schweigen. Von einer solchen Arbeitsanweisung wisse man im Vertrieb nichts.

Wie entstand das Problem der ineffizienten Bearbeitung? Weder die Mitarbeiter der Poststelle, noch die des Vertriebs hatten den Austausch miteinander gesucht. Jeder arbeitete stets nur exakt bis zur Grenze seiner eigenen Abteilung und damit seines eigenen Verantwortungsbereichs.

Was machen Informationslogistiker anders?

Die Informationslogistik sorgt dafür, dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit beim richtigen Empfänger in der richtigen Form und unter Einhaltung rechtlicher Vorgaben zur Verfügung stehen.

Informationslogistiker beziehen neben dem In- und Output auch Fachprozesse und den Kunden mit ein.

Informationslogistiker beziehen neben dem In- und Output auch Fachprozesse und den Kunden mit ein. Grafik: MailConsult

Wie in der Einleitung angeklungen ist, zeichnen sich Informationslogistiker dadurch aus, dass sie in ganzheitlichen Prozessen, abteilungs- und bereichsübergreifend denken und handeln. Für uns bedeutet Ganzheitlichkeit mindestens die Einbeziehung des Input-Managements, der mit Informationen versorgten Fachprozesse und des Output-Managements.

Idealerweise werden auch noch die (externen) Kunden in den Blick genommen. Das passiert aus unserer Erfahrung noch zu selten. Der Begriff (externe) Kunden beschreibt all jene Personen und Organisationen die Informationen an das Input-Management einer Organisation übergeben, oder die Informationen vom Output-Management einer Organisation erhalten. Das klingt jetzt zwar etwas abstrakt, kann aber ganz einfach am Beispiel einer Vertragskündigung verdeutlicht werden. Der Kunde schickt ein Kündigungsschreiben an eine Organisation. Im Input-Management wird es entgegengenommen und für den Geschäftsprozess aufbereitet. In unserem vereinfachten Beispiel bearbeitet der Fachbereich die Kündigung und veranlasst den Versand einer Kündigungsbestätigung. Das Output-Management sorgt dafür, dass dem Kunden diese Kündigungsbestätigung zugestellt wird.

Die Begriffe Informationslogistik, Input-Management, Fachprozesse und Output-Management sind in den folgenden Grafiken und Bildunterschriften (i ) kurz beschrieben.

Ganzheitliche Prozesse gehen in allen Organisationen über die Grenzen von Abteilungen und sogar über die Grenzen von Bereichen hinweg. Akteure in den Abteilungen besitzen häufig aufgrund ihrer aufgabenspezifischen Perspektive nicht den Blick für den gesamten Prozess und scheuen oft auch den Austausch über die Grenzen des eigenen Verantwortungsbereichs hinweg. Nicht selten wird dies von den Kollegen aus den angrenzenden Bereichen auch als das „Wildern im fremden Revier“ missbilligend wahrgenommen.

Informationslogistiker sind stets bemüht, den Blick über die Grenzen des eigenen Aufgabengebietes hinweg zu weiten. Sie suchen aktiv den Kontakt mit den vor- und nachgelagerten Fachbereichen innerhalb des Prozesses.

Aus welchem Holz sind Informationslogistiker geschnitzt?

Ich kann Sie beruhigen. Informationslogistiker sind keine „besonderen“ Menschen. Sie sind jedoch in der Lage eine besondere Perspektive zu den Prozessen ihrer Organisation einzunehmen. Sie denken fachbereichsübergreifend. Sie denken fachlich und nicht IT-technisch. IT-Kenntnisse sind eine sinnvolle Voraussetzung, um Informationslogistik erfolgreich betreiben zu können, sie allein reichen aber nicht.

Wer bildlich gesprochen einen Schritt zurück gehen kann und Abläufe etwas aus Ferne betrachtet, oder wer eine Vogelperspektive einnehmen kann, um Prozesse ganzheitlich zu betrachten, der kann auch ohne IT-Fachkenntnisse als Informationslogistiker arbeiten.

Was spricht gegen ganzheitliche Informationslogistik?

Sie werden vermutlich jetzt einwenden, dass Sie schon genug mit Ihren eigenen Abläufen zu tun haben und sich nicht auch noch um die der anderen Abteilungen kümmern können, dass es den anderen Abteilungs- oder Bereichsleitern vermutlich gar nicht gefallen würde, wenn Sie Ihre Nase in deren Angelegenheiten stecken, dass Sie zusehen müssen, dass Sie primär Projekte in Ihrer Verantwortung realisieren und dass Sie nicht auch noch Zeit für andere Abteilungen oder Bereiche investieren können.

Mir begegnen diese Argumente in der Arbeit mit Kunden immer wieder und ich verstehe sie auch. Dennoch ist dieser enge Fokus auf die „Mikro-Prozesse“ im eigenen Verantwortungsbereich ein wichtiger Grund dafür, warum echte Informationslogistik in der Praxis nicht funktioniert und erhebliche Optimierungspotenziale nicht realisiert werden. Klaus Gettwart spricht in diesem Zusammenhang gern von den „Lehmschichten zwischen den Bereichen“. Häufig wird ein Prozess eben nicht ganzheitlich betrachtet. Es bilden sich über die Zeit lokale Optima, die jedoch keinen gelungenen Informationsprozess unter ganzheitlicher Betrachtung zur Folge haben.

Es fehlt in den Organisationen die Allianz zwischen den Bereichen zur Erzielung ganzheitlicher Prozesssicht. Und es fehlt jemand, der aus seiner ureigenen Aufgabenstellung heraus die Informationslogistik koordiniert. Dies ist jedoch kein Plädoyer für neue Stabsstellen oder hochtrabende Koordinationsbüros. Besser wäre es aus meiner Sicht, wenn die Führungskräfte aller Hierarchien stärker wie Informationslogistiker denken und handeln würden.

Poststellen, werdet Informationslogistiker!

Poststellen können und sollten den Anfang machen, weil sie oftmals am Beginn oder am Ende einer Kommunikationskette agieren. Sie erhalten Informationen und versenden diese. Poststellen kennen im Rahmen ihrer Aufgaben zwar eine Fülle von eingehenden, ausgehenden und transportierten Dokumenten, doch nur selten haben sie einen Überblick darüber, wie die Dokumente in Fachabteilungen weiterbearbeitet oder von diesen generiert werden. Aus diesem Grund der fachübergreifenden Unkenntnis können sie den Fachbereichen nicht in der optimalen Weise zuarbeiten. Das kann und sollte sich ändern.

Poststellen und deren Führungskräfte sollten das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Wir erleben es immer öfter, dass die klassische Poststelle, die sich nicht in einen Gesamtprozess der Dokumentenbearbeitung einbringt an Bedeutung verliert. Poststellen, die sich nicht als Informationslogistiker begreifen, die weiter von und bis zu den Grenzen ihres Verantwortungsbereichs denken und nicht in ganzheitlichen Informationsprozessen, werden in den Organisationen zunehmend abgebaut oder outgesourced. Schon jetzt erleben wir, dass Organisationen ihren Postein- und ausgang größtenteils elektronisch weiterverarbeiten, unabhängig davon ob die Dokumente elektronisch ein- und ausgehen oder erst digitalisiert werden. Poststellen, die sich nur auf die physische Bearbeitung von Sendungen konzentrieren, sind Auslaufmodelle.

Den Wandel als Chance verstehen

Dieser Wandel ist nicht einfach. Oftmals muss man sich als Einheit, die keine große Aufmerksamkeit im Unternehmen genießt, auch erst einmal bemerkbar machen und sich auf einen längeren Weg der Neupositionierung einstellen. Doch nur wer ihn als Chance begreift und sich neu in der Organisation positioniert, kann an Veränderungen aktiv teilhaben und sie mitgestalten.

Liebe Poststellen, nutzt euer Wissen sowie die gute Vernetzung in der Organisation und stellt euch neu auf. Nur wenige in Ihrer Organisation kennen diese so genau und sind so gut mit den Personen selbst vernetzt wie die Poststellen. Verbinden Sie die Kenntnisse mit dem Verständnis für Prozesse. Beginnen Sie in enger Abstimmung mit den Fachbereichen damit, die Informationen der eingehenden Dokumente optimal aufzubereiten und in Abstimmung mit den Fachbereichen Abläufe zu verbessern.

Wo fängt man an?

Kommen wir auf den oben geschilderten Praxisfall mit der Verarbeitung von Faxen zurück. Welche Abläufe mit entsprechendem Optimierungspotenzial gibt es bei Ihnen? Und sagen Sie jetzt bitte nicht, es gäbe sie nicht! Fragen Sie den Vertriebsinnendienst, ob es ihm nicht helfen würde, wenn Sie ihm die Bestelldaten der Faxe in strukturierter Form in seiner Vertriebsanwendung zur Verfügung stellen. Bieten Sie ihm an, ihn von der Datenerfassung zu befreien. Nutzen Sie für die Datenerfassung moderne Software und weiten Sie nach und nach Ihr „Dienstleistungsangebot“ auf immer höherwertige Arbeiten als Unterstützung für den Fachbereich aus. Sie werden feststellen, wie sehr Sie Ihre Kollegen entlasten. Die Fachbereiche werden es Ihnen danken. Natürlich wird es auch diejenigen geben, die sich auf die Füße getreten fühlen. Langfristig wird sich aber Richtiges für die Organisation durchsetzen. Und richtig ist langfristig immer das, was effizienter oder kundenfreundlicher ist. Und Sie werden eine neue Wertschätzung für Ihre Arbeit erfahren. Wagen Sie den Sprung in das kalte Wasser! Es wird sich lohnen.

Titelfoto: © AllzweckJack / photocase.com
Leserwertung

Portoerhöhungen kommen: Zeit für eine neue Output-Management Strategie

Ein bunter Stapel Briefmarken

Die Portopreise für Brief und Paket steigen weiter

Seit einiger Zeit sind Preiserhöhungen bei Briefen und Paketen wieder an der Tagesordnung.

Die Deutsche Post hat ihr Briefporto zum 1. Januar 2014 mit Genehmigung der Bundesnetzagentur zum zweiten mal kurz hintereinander auf 60 Cent erhöht. Bei den nationalen Zusatzleistungen steigt der Preis für ein Einschreiben um zehn Cent bzw. beim Einwurf-Einschreiben um 20 Cent. Die Preise für die anderen nationalen Briefformate Kompakt-, Groß- und Maxibrief sowie die Postkarte bleiben unverändert. Damit sollen die Preise an die gestiegenen Kosten angepasst werden.

Diese in der Öffentlichkeit diskutierten Preiserhöhungen stehen vor dem Hintergrund einer grundsätzlichen Änderung der Berechnungsgrundlage für zukünftige Preisanpassungen.

Die Deutsche Post bekommt mehr Spielraum für regelmäßige Preiserhöhungen. Von 2014 an wird der Konzern sein Briefporto von Jahr zu Jahr fast im Gleichklang mit der Inflationsrate anheben können. Darauf hinaus läuft eine neue Berechnungsformel, welche die Bundesnetzagentur am Montag vorgeschlagen hat. Für das kommende Jahr ergibt sich daraus für die Post rechnerisch die Möglichkeit, das Porto im Durchschnitt um weitere 1,6 Prozent anzuheben. [21.10.2013 | faz.net]

Auch die Onlineredaktion der Welt ging auf die Änderung der Berechnungsgrundlage ein und prognostiziert weiter steigende Briefpreise.

Hintergrund für die Pläne der Post beim Briefporto ist ein Vorschlag der Bundesnetzagentur aus dem Oktober, der dem Dax-Konzern für die kommenden fünf Jahre deutlich mehr Spielraum für Preiserhöhungen gibt. Die Agentur steckt als Regulierungsbehörde für den Briefmarkt den Rahmen ab, innerhalb dessen sich Erhöhungen des Briefportos der Deutschen Post AG als Markt beherrschendes Unternehmen bewegen können. [welt.de]

Leitplanken sollen nach dem aktuellen Vorschlag die Inflationsrate sowie Produktivitätsfortschritte der Post sein, die die Bundesnetzagentur mit 0,2 Prozent veranschlagt – und damit niedriger ansetzt als in den vergangenen Jahren. Portoerhöhungen werden nach dieser Formel einfacher. [15.11.2013 | welt.de]

Der Preistrend für den Brief steht damit für die nächsten Jahre fest: es geht weiter nach oben. Das kann im Hinblick auf sinkende Briefmengen und hohe Fixkosten bei der Deutschen Post auch nicht ernsthaft verwundern.

Die bisher genutzten Lösungsansätze Teilleistungen, wie das Konsolidieren, als Dienstleistung einzukaufen, oder für einzelne Briefprodukte und Zustellregionen alternative Briefzusteller einzusetzen, werden den Preisanstieg nicht kompensieren können. Darüber hinaus steigt der Kostendruck für die Verantwortlichen des Output-Managements immer weiter (wie auch die Trends der Informationslogistik für das Jahr 2014 zeigen). Zeit also in der Praxis verstärkt neue Output-Kanäle zu nutzen.

Die vielen Möglichkeiten im Output-Management

Elektronische Alternativen zum klassischen Brief gibt es viele. Allerdings ist es für die Entscheidung der Versandart im Output wichtig zu wissen, wie sie im Input beim Empfänger bearbeitet werden. Neben den Informationen selbst ist somit erforderlich, in den Output-Systemen die Versandart zu hinterlegen. Wozu erhalten die Empfänger diese Information? Was tun sie damit? Wie arbeiten die Empfänger mit diesen Informationen weiter? Dabei gibt es verständlicherweise erhebliche Unterschiede in der Kommunikation B2C und B2B.

Ist es für einen Empfänger wichtig die Daten, die bisher physisch auf einem Brief standen, in einer strukturierten und maschinenlesbaren Form zu erhalten, weil sie in den Anwendungen des Empfängers weiterverarbeitet werden sollen? In einem solchen Fall ist die Datenübertragung auf der Basis von Datenschnittstellen und standardisierten Datenaustauschformaten möglicherweise besser geeignet. So können Kosten des Absenders und des Informationsempfängers gleichzeitig gesenkt und zusätzlich CO2 reduziert werden. Standardisierte Rechnungsformate wie das „ZUGFeRD“ Format, das maschinenlesbare Dokumenteninformationen in ein PDF einbettet, sind gerade dabei sich in der Praxis zu etablieren. Aber auch das für große Rechnungsmengen vorgesehene EDIFACT bieten Lösungen.

Wenn der Empfänger die Informationen, die er bisher per Brief erhalten hat, nutzen soll, um darauf zu antworten oder um weitere Informationen abzurufen, könnte auch der Einsatz eines Kundenportals sinnvoll sein.

Auch sollte die De-Mail für Outputverantwortliche nicht unbeachtet bleiben. Zwar besteht augenblicklich lediglich für Bundesbehörden und öffentliche Einrichtungen mit bundeshoheitlichem Auftrag die Verpflichtung eine Kommunikation über De-Mail zu ermöglichen, doch ist es sehr wohl zu erwarten, dass dieser E-Mail-Standard eine weitere Verbreitung und Akzeptanz finden wird.

Nutzen Sie die Gunst der Stunde

Die prominente Ankündigung der Deutschen Post AG, das Porto erneut zu erhöhen, können Sie für sich verwenden. Es schlägt die Gunst der Stunde, wenn Sie vor dem Hintergrund der teilweise erheblichen und extern verursachten Kostensteigerung Projekte zur Optimierung Ihres Output-Managements anschieben, die bisher in der Schubladen liegen mussten, da zum Beispiel durch das Top-Management die strategische Notwendigkeit zur Realisierung der Optimierungspotenziale nicht erkannt wurde. Mit dem Verweis auf den Handlungszwang durch die immer weiter steigenden Portokosten lassen sich Projekte der Informationslogistik jedoch auf die Bahn bringen und kostensparend realisieren.

Weiterführende Links:

Übersicht der Preisänderungen der Deutschen Post AG (PDF)

Titelfoto: © Sabine Weiße / pixelio.de

Leserwertung